CRM系統:我國企業實施CRM的誤區探究
11312 忽視恰當的選擇和使用CRM軟件
企業必須根據自身需要有針對性地選擇合適的CRM產
品。但是由于我國很多企業對CRM認識不足, 往往任隨軟
件和咨詢公司鼓舞而選擇了并不合適自身的CRM軟件, 這
些軟件有可能功能強、畫面美、解決方案全面, 也有可能
品位高、檔次高、產品先進, 但卻不一定具備本行業、本
企業的獨特環境。試想, 不切實際地選擇并不合適自身需
要的產品又如何能滿足企業特定的客戶管理的需求?
11313 項目實施的融合性差
CRM是觸及企業內部許多獨立部門原有運作模式的經
營理念, 它需要一個以客戶為中心的經營運作模式, 并使
企業從后臺的產品設計、生產制造、質量控制到前臺的營
銷、銷售、客戶服務等實現集成。
但是, 目前我們建成的CRM系統大多不盡如人意。系
統的應用普遍集中于數據集成的初期階段, 所做的是簡單
的前臺業務系統的集成和客戶相關數據的集中, 而企業的
銷售、市場、客戶服務、技術支持等部門的工作依然是獨
立和垂直的, 各部門之間溝通存在障礙, 以致不同的業務
功能往往難以協調一致地集中到客戶身上。試想, 如果內
外資源不能整合, 一位客戶曾經多次要求某企業提供售后
服務但未得到解決, 而對此毫不知情的該企業銷售人員卻
在此時打電話向客戶推銷產品, 那么我們不難想象這樣營
銷的結果, 這樣又如何真正提高客戶滿意度?
11314 缺乏可操作的實施效果的量化對比指標
企業在實施CRM 之前首先應該確切地知道CRM 會給
企業帶來什么。如果投資一個CRM系統需投入的成本比它
所帶來的利潤還要大的話, 我們當然沒有理由引進CRM系
統。
然而, 實施CRM的成本有哪些? CRM的投資回報率到
底有多大? 由于CRM本身的復雜性加上缺乏強大的理論支
持, 到目前為止, 都還難以設定定量的CRM實施效果的量
化對比指標。沒有明確的和可測量的投資回報目標, CRM
的實施難免存在盲目性, 有的甚至不得不忍痛割愛, 中途
“退場”。這也是CRM失敗的原因。
2 客戶關系管理實施誤區的探究
211 大環境的影響
隨著經濟全球化和競爭白熱化, 企業的生存和發展越
來越依賴于客戶的信任和滿意。客戶關系管理(Customer
Relationship Management , CRM) 由于它很好地適應了這一買
方市場條件, 所以很快就在全球得到廣泛傳播和應用。目
前全球的CRM市場依然處于快速增長之中。美國近兩年在
這一產業的增長幅度更是達到了400 %。
CRM于1999 年登陸中國, 一登陸便引起了廣泛關注。
一時間, 國內媒體紛紛報道, 有關CRM的產品發布會和研
討會比比皆是, 各類銷售CRM系統軟件的銷售人員更是天
花亂墜地鼓吹: CRM 如何如何好。我國有些企業經不住這
些誘惑, 于是就出現了不顧客觀實際一哄而上, 生搬硬套
使用CRM 系統的現象。很多企業盲目的以為: 只要導入
CRM系統就萬事大吉, 市場銷售就會萬無一失, 認為只有
擁有CRM系統才能體現企業的實力, 認為只要上了CRM
就實現了傳統管理理念向現代管理理念的轉變, 就實現了
管理的現代化。
212 思想觀念滯后于先進的CRM軟件技術
CRM的實施的確存在大大小小和方方面面的問題, 這
不是偶然的, 而是必然的。隨著我國市場經濟的進一步完
善, 我國的企業管理正面臨一場深刻的變革。CRM以它強
有力的生命力挾“以客戶為中心”的先進理念對傳統的
“產品中心”管理模式發起沖擊。應當承認, 與過去相比,
企業在管理理念上有很大的突破, 轉變管理模式已提到了
議事日程。但是, 觀念的更新不是一蹴而就的, 要構建全
新的管理理念需要一個過程。
如前所述, 實施CRM 出現的一些“誤區”, 不能不說
是我們的管理思想和觀念還停留在“產品中心”, 定格在
“以計劃為導向”所致。我國幾十年的計劃經濟, 國家計劃
生產、計劃銷售、產品短缺, 企業無需研究客戶及客戶需
求; 改革開放后, 計劃經濟向市場經濟轉變, 客戶需求的
多元化態勢開始形成。但是, 總體而言, 國內企業還沒有
很好地意識到市場結構的多元化變化, 表現為企業“為產
品找客戶”, 而不是“為客戶找產品”。以產品為中心的理
念到以客戶為中心的經營理念中間有著相當大的差距。不
實現經營理念的轉變, 又如何成功實施CRM系統?
3 客戶關系管理成功實施的對策建議
311 更新觀念, 實現傳統管理理念向現代管理理
念的轉變
CRM是現代管理工具, 它有利于全面優化客戶關系,
提高處理效率, 降低經營成本。但是先進的管理工具只有
為先進的管理思想服務, 它才具有目標和出發點, 具有活
的靈魂。可以說現在軟件供應商都能提供多樣的解決方案,
CRM應用效力的高低, 應用價值的大小, 取決于企業的管
理機制和經營模式。
因此, 要運用好CRM工具必須轉變管理理念, 改變傳
統的“以產品為中心”的思想, 樹立“以客戶為中心”的
理念。企業應貫徹“客戶是企業戰略性資產”的理念, 理
念的灌輸是企業實施CRM項目的基礎。這個理念的貫徹一
定要從企業的第一把手開始做。從上到下, 包括第一把手
在內的所有員工都要從思想上樹立這樣的理念。
312 結合企業實際, 確定合適的目標
從國內外一些成功導入CRM的企業實踐看, 實施CRM
系統需要花費很長的時間。所以, 企業首先應該從全局的
角度明確制定一個長遠的、清晰的總目標。總目標必須通
過分析企業的具體情況, 確定自身的管理模式、業務流程、
組織結構等環節中的優劣勢及存在的關鍵問題, 根據企業
實際需求及未來發展方向擬定并選擇服務于企業總目標的
CRM系統; 其次, 從戰略角度來看, 企業發展要經歷一個
長期的多階段的過程, 為了保證CRM的成功實施, 企業可
以將總目標細分為短期的不同階段的績效目標, 以便進行
階段性考核。
313 制定清晰的客戶戰略
CRM應用是面向客戶的。企業在理解、選型、實施
CRM項目時應該制定好一個清晰的客戶戰略。
31311 根據所處行業和業務特征辨別關系管理的重點
當你是直接面對最終消費者的企業, 比如電信、金融
行業, 這些行業離市場最近, 有強大的數據入口, 利用
CRM就是搜集、追蹤和分析每一個客戶的信息, 借助數據
倉庫、數據挖掘等手段找出高價值客戶, 根據客戶偏好和
行為特征采取個性化的營銷策略和產品服務, 從而提高客
戶滿意度和保留率; 如果屬于大型制造業, 這類企業一般
有比較固定的大客戶, 關系維持的核心并不是細節上的客
戶關懷和價值分析, 而是形成戰略上的合作同盟關系, 以
保證能夠及時地、高質量地提供給客戶滿意的產品。
31312 根據企業實際辨別關系管理的重點
CRM不可能解決企業所有問題, 在實施CRM前, 你必
須明確客戶關系管理的重點———希望贏得新客戶還是把重
點放在保留高價值的客戶, 是希望改善企業運作效率還是
減少處理客戶質詢的成本? 或者銷售更多更高價值的產品?
314 站在戰略的高度, 設置實施CRM的流程
實施CRM不是上一個CRM 軟件這么簡單, 它不象辦
公室的office 軟件一樣, 可以一下子全部到位。CRM 其實
是企業深層運作機制的轉變, 牽涉到企業理念、文化、流
程、技術等多方面要素, 所以企業一開始就要有一個全局
的把握, 從整個企業CRM需求的角度來對解決方案的部署
進行統一規劃, 找準長期的合作伙伴, 對CRM可能帶來的
變化心中有數, 這樣才不會導致混亂和失敗。
4 結束語
目前, 國內CRM市場已經處于蓄勢待發的狀態。但是
據報道, 有50 %的國外企業實施CRM項目后并未達到預期
效果, 如此高的失敗率使不少國內企業對如何開展CRM工
作產生了疑惑。客觀看待和評價CRM實施失敗率, 深入探
究CRM實施誤區, 將有助于調整企業CRM 戰略目標, 有
效加強CRM工作, 提高企業市場競爭能力。
參考文獻
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強力推薦：
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天柏客戶關系管理系統（CRM）是一款集專業性、實用性、易用性為一體的純B/S架構的CRM系統，它基于以客戶為中心的協同管理思想和營銷理念，圍繞客戶生命周期的整個過程，針對不同價值的客戶實施以客戶滿意為目標的營銷策略，通過企業級協同，有效的“發現、保持和留住客戶”，從而達到留住客戶、提高銷售，實現企業利潤最大化的目的。通過對客戶進行7P的深入分析，即客戶概況分析(Profiling)、客戶忠誠度分析(Persistency)、客戶利潤分析(Profitability)、客戶性能分析(Performance)、客戶未來分析(Prospecting)、客戶產品分析(Product)、客戶促銷分析(Promotion)以及改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業務流程并提高各個環節的自動化程度，從而幫助企業達到縮短銷售周期、降低銷售成本、擴大銷售量、增加收入與盈利、搶占更多市場份額、尋求新的市場機會和銷售渠道，最終從根本上提升企業的核心競爭力，使得企業在當前激烈的競爭環境中立于不敗之地。