如果你的電腦硬盤里的碎片越來越多，系統(tǒng)的性能就會大幅度下降，甚至丟失重要數(shù)據(jù)。當你的組織中出現(xiàn)碎片化時，組織就需要花費更多的時間和成本才能把價值轉遞給客戶，組織適應變化的能力會下降。在極端情況下組織會就此消亡。
是什么導致了組織的碎片化？如果組織沒有整體管理好自己的關鍵業(yè)務流程，就會發(fā)生碎片化。組織中的職能部門之間、崗位之間以及信息系統(tǒng)之間會有一連串復雜的傳遞，就像接力賽一樣，每一次傳遞接力棒都可能出錯、延誤，產生不必要的成本。碎片化組織中的流程就像一個沒有接好的復雜管道系統(tǒng)，錢、時間以及客戶價值都從這些管道中漏掉了。核心業(yè)務交易在到達客戶的過程中經歷了無數(shù)次的推諉、分解和整合，有過這種經歷的人都咬牙切齒，痛苦不堪。不幸的是，今天的大多數(shù)企業(yè)正面臨使這個問題進一步惡化的一系列變數(shù)。
筒倉思維
在《真正流程化企業(yè)的是如何運行的》一文中（哈佛商業(yè)評論，1999年11/12月合刊），邁克.哈默和史蒂芬.斯坦頓兩位作者寫到：“在大多公司里，權力仍然踞守在垂直的單元中。有的踞守于地域，有的踞守于產品，有的踞守于職能。“封地”上的人總是小心翼翼地保護著自己的地盤，自己的人，自己的資源。”
以職能為導向的目標制定進一步強化了上述的“筒倉”思維方式。職能部門各自 制定了目標，然而這些目標與流程整體的績效沒有清晰的關聯(lián)。管理者因為完成各自“筒倉”里的目標而得到獎勵，然而他們卻看不到，也不關心達成了這些目標對于流程績效所產生的影響和帶來的麻煩。
既然流程是任何業(yè)務運營的最底層代碼，那么流程也應該是構建和管理組織最基本的原則。換句話說，不管組織結架構圖如何呈現(xiàn)，員工和管理者的注意力和精力都應該聚焦于如何最快速、最有效地把產品和服務傳遞到客戶手中。
流程是企業(yè)直接通向客戶的管道，而客戶是你通向收入的管道。從這個角度來看，這兩個管道以外的其它因素都是次要因素。如果缺失流程目標和流程管理體系，筒倉將會模糊這兩個管道，增加組織碎片。筒倉思維所導致的組織碎片有以下兩種形式：
物理的碎片。這是職能部門在空間上的分離所造成的必然結果。分離的一個后果是交易從一個團隊傳遞到下一個團隊會花費時間，而這部分時間不會產生任何價值。更嚴重的后果是信息在傳遞的過程中會衰減和失真。這就像是電話游戲，一個人悄悄地向旁邊的人說一句話，這個人把聽到的信息再傳遞到下一個人。最后當信息回到第一個人時，他一定會抓狂。除了信息被延誤、被誤解，信息還有可能會從某個縫隙中消失。大多數(shù)人都有過這樣的經歷：下給供應商的訂單無緣無故的銷聲匿跡了。
企業(yè)文化的碎片。和物理的碎片相比，企業(yè)文化的碎片不容易被發(fā)現(xiàn)，但是它造成的危害更大。企業(yè)文化的不一致會造成大家對“什么是重要的”判斷不一致，以職能目標為導向的工作方式更加加劇了文化的碎片化。甲團隊的首要工作到了乙團隊這里被視為次要工作。隨著團隊目標不一致性的程度加大，組織加劇了價值泄漏。設想一下，當你駛入高速公路，沿途所經過的每個城市的限速，交通法規(guī)，標識牌和道路維修方式都不同，你會遇到什么樣的麻煩？如果重要的業(yè)務“行駛”在這樣的高速公路上，就會喪失動力，百孔千瘡，甚至于無法抵達目的地–付費的客戶。
員工流失的陷阱
在缺乏流程管理的組織中，員工流失會加速組織的碎片化。那些擁有實戰(zhàn)經驗，能夠把控流程中重要節(jié)點工作的員工一旦離開，這些重要的知識會隨著他們一起消失。新員工如果不理解他們的工作是如何融入流程中，也沒有流程指標來引導他們的關注點，他們就會不自覺地選擇最輕松的方法來工作。你能怪他們什么呢？試想一下你自己吧，如果你得不到及時的指導和反饋，你會關注什么？缺失了流程背景，工作本身就失去了意義。員工士氣下降、流失加劇是必然的。這種惡性循環(huán)一旦開啟就很難被打破。
象滾雪球一樣日益龐大的系統(tǒng)
組織依賴于信息系統(tǒng)把信息傳遞到需要它的地方。這種信息交互的網(wǎng)絡很復雜。一個信息系統(tǒng)可以支持多個業(yè)務流程，同樣一個流程也可能需要得到來自于多個信息系統(tǒng)的支持。在一些組織中，信息系統(tǒng)的數(shù)量以及它們之間的交互關系會呈指數(shù)式增長，而這些增長往往缺乏節(jié)奏，也沒有邏輯性。在缺乏一個總體戰(zhàn)略的前提下增加了新系統(tǒng)，老系統(tǒng)卻還在運行。很多功能重復的自行開發(fā)的應用程序就像是四處冒出來的雜草，讓花園雜亂不堪。缺乏流程框架指引，信息系統(tǒng)增長會導致組織碎片成倍增加。
外包
外包非核心流程能夠為組織帶來優(yōu)勢。但是如果將關鍵流程中的一部分外包，卻沒有管理好外包的這部分流程與組織內部流程的關聯(lián)，就會引來麻煩。以某電話公司為例，他們雇傭第三方服務公司來處理用戶維修電話。當?shù)谌椒展緦蛻粜枨笞龀龀兄Z、確認維修任務的流程與其他服務流程脫節(jié)時，如何保證客戶滿意？除非流程要求是清晰的，信息交換是完美無缺的，服務質量是被嚴格管理的，否則外包的呼叫中心將會把注意力放在最大限度地降低處理每一個電話的成本上，而不是放在服務客戶上。在這種情況下，外包的呼叫中心的關注點會放在減少理解客戶問題的時間上，重要細節(jié)信息被遺漏。當客戶覺得他們被倉促對待時，他們自然不滿。
沒有足夠的有效信息，維修效果就會下降，導致客戶滿意度驟降。直到客戶拿出合同來找你問責時，你才知道出了大問題。長期來看，這家電話公司由于外包不當所承擔的惡果是更高的成本、更低的效率，以及更高的風險，它將客戶推向了競爭者懷抱。
碎片化組織最嚴重的問題是他們對待績效問題的方式。如果不清楚組織是如何產生績效的原理，那么解決問題反而制造出更多的問題。好消息是，我們有辦法來防止和修復組織的碎片化。
第一步：聚焦關鍵流程
關鍵流程指的是在可預見的未來決定你成功還是失敗的流程，對于實現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標至關重要。這里很重要的一點提醒是向前看，因為先前決定你成敗的關鍵流程并不一定是關乎你未來生存和發(fā)展的流程。這些關鍵流程一旦被確定了之后，接下來就是盡快建立流程管理體系，定向組織的關注點。
第二步：授權流程負責人
在重新設計和改進關鍵流程之前，先確保有專人來負責管理它們。好消息是你并不需要另起爐灶，花大價錢和時間來招兵買馬，聘請流程負責人；你只需要指派現(xiàn)有的高管團隊成員來擔任這項工作。這里的挑戰(zhàn)在于你的高管團隊成員們是否能夠從根本上轉變他們原先的“筒倉”思維方式。流程管理的基礎是流程負責人。每個流程都有一位對該流程績效負責的人，他們有權力對流程做出任何必要的調整。流程負責人的權力一定要大于職能的權力。如果解決流程績效問題需要資源，流程負責人需要有權力來調動資源。我們在前面提到過，流程必須優(yōu)先于職能。有太多的組織只是名義上任命了流程負責人，實際上還是職能部門負責人說了算。
第三步：先管理，再調整
首先是采用一套簡單、規(guī)范的方法來定義、整合和管理流程。這一步完成之后，你就可以集中精力，賦予員工分析和改進關鍵流程的能力和機會。
“等等，我不需要流程再造？不需要最先進的軟件？不需要聘請統(tǒng)計牛人和黑帶大師？”是的，你不需要。流程管理的核心是選用一套成體系的方法來評估和改進流程設計，提升績效。在應用某個改進工具之前（例如六個西格瑪，精益管理等等），你的基礎的流程管理體系必須先到位。局部的改進只有在整體系統(tǒng)中得到反映才會有效。在缺乏流程背景下所做出的任何改進只會加速組織的碎片化，讓組織績效惡化。只有在清楚理解流程的全貌，擁有一個績效管理的體系的前提下，你才能夠判斷流程中的某個部分是否能夠被獨立地拿出來做優(yōu)化和改進。
面對如此眾多的因素會增加組織碎片，要想扭轉組織碎片化的趨勢貌似異常困難。這是個假象，你不要被它迷惑。如果你遵循以上三個步驟，并得到高層管理團隊的支持和承諾，很快你就能看變化。我們有完善的工具和方法來幫助你開啟變革之旅。
現(xiàn)在就動手，清 理你的組織碎片！