項目背景

隨著京東體量不斷增大、發展速度越來越快，京東對于人才的需求也隨之增加。在2013 年確定管理人才由內部培養的戰略后，京東開始逐步豐富內部培養人才的手段。

2013 年末，京東集團首次規劃導師制，選拔優秀管理者作為導師傳承京東文化，并將自身豐富的管理經驗傳遞給核心人才。

進行導師制規劃時，京東總裁劉強東希望選拔管理能力和價值觀皆優的管理者帶領管培生走向職業化，幫助管理培訓生進行職業規劃。以此為契機，京東在2014 年開始針對管培生實行導師制。

京東管培生項目背景：

京東的管培生項目已開展7 年，從組織和人員發展的需求考慮，京東對管培生的培養周期為三年半。在剛進公司的前6-8 個月時間內，組織會要求管培生到各條業務線上輪崗，熟悉業務，輪崗之后管培生自主選擇定崗。為了讓這些管培生在定崗之后依舊保持京東的價值觀，并在職業規劃上輔導他們、在視野上幫助他們不斷開闊，，組織決定將導師制引入了京東的管培生項目體系中。

導師制目標

1 通過運營京東導師制，總結經驗、教訓，形成京東自己的導師制方法論；

2 開闊管培生視野，傳承京東文化，指導其進行職業規劃，幫助其平穩過渡職業生涯前兩年；

實施范圍

出于嚴謹的考慮，目前導師制僅針對管理培訓生，項目過程中人才發展部不斷總結經驗，以便沉淀適合京東的導師制經驗。經驗成熟后會逐漸鋪開，在2015 年高潛人才培養中，京東也會拓展到部分高潛人才；

導師選拔標準、職責

導師的選拔是比較嚴格的，成為導師也是一種榮譽，管理培訓生是京東儲備的管理人才，與導師制日后服務的對象定位基本一致，只是在職業成熟度方面有差距。所以京東在導師選拔時使標準比較嚴格，京東主要在以下幾方面設定導師標準：

1 職級上要求導師在總監及以上，甚至CXO 也參與到導師制中；

2 在從文化角度，要求導師司齡在1 年以上，以便能夠準確傳達京東文化；

3 從能力角度，要求導師是高潛人才，在公司整體來看能力和業績都是明顯優于一般管理者的，以便在輔導過程中能夠將先進的管理實踐傳達給學員；

學員選拔標準

導師制的學員主要針對所有入職第2 年的管理培訓生。考慮到入職2 年的管培生有過輪崗的經驗，也有了一定定崗后的工作經驗，對于職業道路有一定思考，對于自身有一定自我認知，但還未定型，在采用導師制這個培養手段上更為合適。

學員參與人數

共124 人，所有第六屆管理培訓生均參與導師制活動

配對模式、比例和考量因素

配對主要由人才發展部負責，配對考慮學員所在部門、職級和導師擅長領域三個維度。在導師輔導人數上會上限為3 人。

配對中考量的因素主要是以下四個方面：

1 導師和學員所屬部門情況：導師與管理培訓生進行跨部門配對，部分優秀管培生跨體系配對，以此鼓勵學員進行跨界思考；

2 導師與管培生的性格特點，例如內斂的學員優先考慮與溝通能力較強的導師配對，以此提高自身溝通能力；

3 導師和學員背景的考量，例如采銷部門的學員會跟運營體系的導師配對，以增加其對內部供應鏈的了解和熟悉，無論對導師還是對管培生本身，可以激發雙方業務鏈上的更多思考和探討；

4 職級考慮，因京東管培生項目周期為三年半，在其入職期間依據管培生的表現也會給予晉升機會，對于高職級管培生，組織會配對高職級管理者，以此確保統一的對話差距；

培養內容、途徑、頻率

培養內容落到實處主要還是圍繞著工作難點和職業規劃兩個方面，企業文化和管理理念是在交流過程中慢慢傳遞給學員的，但在京東運營過程中發現，輔導關系緊密的導師和學員甚至在生活困惑方面也有交流。導師和學員溝通的具體課題由學員實際需求決定，組織會定期跟蹤回訪培養進度和質量。

制度層面，要求導師和學員每個季度進行一次溝通，但是實際溝通的頻次是一個半月/ 次。主要是配對確立后，組織主動跟蹤回訪次數較多，使得學員較為主動聯系導師，這也是一個很好的經驗，可以后續推廣。

組織采取多樣化的培養方式，可以是咖啡聊天，可以是團建出游，方式都會根據導師和學員的需求而不同，組織會提供良好的后備力量，專項經費支持，甚至也有較高階的導師會帶學員進行行業峰會交流，例如某位高管帶領兩位管培生參加了電商行業研討會，也有高管帶領兩位管培生參加了其負責體系的戰略會議。優秀的交流經驗會形成一個良性循環，好的輔導方法會大范圍進行推廣。

導師的激勵

京東對于導師的激勵措施主要還是在精神層面，增強好導師的榮譽感。組織內部開展了第一屆“京東好導師”的活動，通過對導師輔導質量、輔導頻次、輔導主動性三個方面進行綜合評分后，評選出了前10% 的優秀導師入圍“京東好導師”的初選，然后所有導師和學員進行投票，最終確定“京東好導師”。好導師的評選對導師來說是一個很大的認可。在后續調研中發現，獲得“好導師”榮譽稱號的導師在后續的培養過程中積極性要更高。

組織對導師制的支持措施

導師池每年都會進行年檢，通過上一屆輔導后的學員反饋進行優勝劣汰。在進行正式輔導前，組織開展了專項的導師培訓課程。在開始輔導時，組織為使導師和學員平穩建立聯系，每周都針對性進行專題破冰活動（具體信息詳見下文斜體字）。京東的導師制更多的是進行自己內部的嘗試，京東的管理者時間被業務大量瓜分，如何更有效、簡潔地投入人才發展是我們不斷摸索的道路。

具體信息：

首先，組織專門針對管培生進行了訪談，了解管培生的需求和顧慮，為導師們撰寫了“導師攻略—破冰篇”。在進行了第一次輔導之后，通過“曬照片，獲大獎”的活動，促進導師和學員之間的親密互動。評獎之后，組織再次對學員和導師共同進行調研，了解彼此之間的疑惑和顧慮，再次發送“導師攻略—信任篇”，幫助導師與學員間建立信任。調研回訪后，確定雙方已經建立了溝通機制后，組織再次每周發送引起話題的提問話術，堅持發送一個月。過程中如果管培生整體參與了測評或者培訓，相關信息組織也會分享給導師。

前期鋪墊一個季度之后，組織開展了京東好導師評選活動，如上介紹。而后在各個節日都推送溝通提醒給學員，不斷回訪學員溝通情況。

導師制的評估

針對導師項目的評估目前主要通過回訪的方式進行，因為對于管培生的輔導目標還比較寬泛，后續對于高潛人才的輔導可能會引入部分測評工具。整體輔導效果令人滿意，導師和學員間建立了深厚的情誼，例如，學員失戀了都會打電話給導師傾訴。在公司內學員和導師歸屬感都有所增加。通過與年輕、富有創造力的學員在一起交流后，導師們也有了創新的新源泉。在對輔導質量回訪時，也可以發現管理者在管理方面更多的信息，以便后續針對導師本人的人才發展。

剩下的挑戰

京東快速發展下管理者更多的時間都投入在業務中，如何引導管理者更積極投入精力在非直接下級的人才培養上還需要組織不斷探索。未來我們也在考慮是否可以設計更多的激勵政策支持導師投入更多的時間在培養人才方面。

項目收獲

導師制本身的實行，使京東獲得了設計、運營導師制的經驗，在后續推廣和使用導師制時有了很大的信心。

對于管理培訓生來講，可使其穩定性增加。導師會及時反饋管理培訓生動態，有助于項目組掌握管培生的整體情況。并且，在與高管交流中，管培生的視野大大開闊，為未來走向管理崗位做了很好的鋪墊。

此外，組織在導師輔導過程中也可以獲得大量管理信息，例如學員的個人成長情況、導師對于人才發展工作的投入和個人管理者能力的提升，這些都是導師制之外的豐富收獲。