“上臺，還是上課？”對于培訓師培養，這也是關鍵問題。問題的提出者是Alex，美國培訓認證協會的會長，他是斯坦福大學的社會學博士和統計學碩士，全球研究與分析領域的權威專家。
十年前，在對美國的培訓師和培訓項目進行大量的數據分析后，Alex發現美國的培訓師培養項目過度關注“上臺”，即培訓師的上臺技巧訓練；而美國的培訓項目負責人包括企業主高度關注的是“上課”，即通過培訓師的工作將組織中個人頭腦的關鍵知識提煉成課程在組織中傳播。這兩者之間有巨大的鴻溝。
把培訓師的成長和在企業發揮的作用分為4個漸進的階段，鋪平了培訓師從上臺到上課的鴻溝，并進一步解決了更深層的如何學以致用和提升組織文化的問題。
從培訓師成長路徑圖談培訓師培養的關鍵問題
階段1：從管理者到演講師
德魯克認為在20世紀，管理最重要的、事實上真正獨特的貢獻是制造業手工工人生產率50倍的提高。
在21世紀，管理需要作出的最重要的貢獻，同樣地是增進知識工作與知識工作者的生產率。20世紀一個公司最寶貴的資產是它的生產設備。21世紀不論是企業機構還是非企業機構，它的最寶貴的資產是它的知識工作者和他們的生產率。”
德魯克的這個預測體現在培訓上就是越來越多的企業認識到“每一個管理者都必須是培訓師”。
原因很簡單：知識的快速提煉和全面傳播是知識工作者效率提升的基本前提，光靠外部的培訓已遠遠不能滿足現代企業的需要。
首先，管理者成為培訓師需要具備一定的基本職業素質。如表達能力、語言組織能力、講解能力、演示技巧等等。
如果說培訓師的成長是建一座大廈，那這些能力在培訓師的成長中無疑扮演著奠基石的角色。
試想一位資歷深職位高的管理者，即便擁有滿腹真知灼見和豐富的實戰經驗，可一上臺就哆哆嗦嗦，結結巴巴，面對臺下齊刷刷的眼睛越講越沒底氣，越講越沒信心，注定不能成為一名合格的培訓師。
這些能力可以通過相關培訓來提高，市面上有許多培訓機構開設的TTT（Train The Trainer培養培訓師）課程都是針對這方面能力的培養和訓練。
這是培訓師的基本功，也是一個職場人士的基本技能。
所以說，管理者成為培訓師的第一個階段就是學會上臺，成為演講師。
階段2：從演講師到培訓師
但是，掌握了這些基本技能就是培訓師嗎？
培訓師在組織體系中屬于知識管理工作者，知識管理工作者的關鍵是傳播組織需要的知識，而“上課”指的是傳播知識，側重點是知識，“上臺”指的就是傳播技巧，重點是技巧。
所謂培訓師培養的哈姆雷特之問其實就是問“知識重要還是傳播重要？”。
我們當然可以回答兩個都重要，但如果在：
“A：知識是企業需要的，傳播技巧不好。”
“B：傳播技術很好，但知識不是企業需要的。”
這兩個之間選擇時，你一定會毫不猶豫地選A。
對，老板也一定選A，因為鐵打的營盤流水的兵，本質上企業并不需要培養一群口齒伶俐的演講師，它需要的是一條知識管理的生產線，而能熟練操作這條生產線的工人才能稱為真正的培訓師。
而遺憾的是中國培訓市場上絕大部分的TTT項目基本上都是演講技巧課程的翻版，美國培訓認證協會10年前在美國就開始呼吁“上課比上臺更重要”，并因此帶來了TTT項目的重大變革。
現在，中國的TTT項目也開始正視和解決這個問題了，越來越多培訓管理者認識到TTT課程必須包含課件開發的內容。
演員需要劇本才能演出一場好戲。同樣，培訓師必須要有自己的課件才能真正走上講臺講課。
在這個階段，課件的形成有兩種途徑：
一種是課程內化，即引入顧問公司的標準課件，培訓師再結合企業實際進行改造；
另一種做法就是課程開發，培訓師把自己或同事擁有的知識和技能轉化為標準化的課件傳授給企業需要的員工。
這兩種方式都能實現知識的有效傳播。
如果僅僅只是外來知識的內化，則只能成為初級的培訓師，更高級別的培訓師在企業里扮演的角色不僅是知識的引入者和傳播者，更應該是知識的管理者。
一家成熟的企業，就像一座知識的寶藏，有著經驗豐富、專業技巧過硬、業績優異的各崗位人才，有著深厚的企業文化底蘊，有著海量的信息資源和珍貴的研發技術，所有的這些知識只能稱為“隱性知識”，因其沒有形成規范化和系統化，不易傳播和傳承。
而一位優秀的企業培訓師必須承擔起“隱性知識顯性化”的重任。把這些散落在企業各處的隱性知識整合成顯性知識，制作成相關專題課件進行授課，才能使企業的智慧成果得到最大化的傳播和共享。
培訓師獨立設計和開發課程，這點通過專業訓練是完全可以勝任的。
階段3：從培訓師到促動師
相信很多培訓師都曾遭遇這種情況，員工接受各種培訓。培訓結束一開始也心潮澎湃，希望有所變化。
然而組織內有強大的組織慣性，胳膊扭不過大腿。這個員工最自然的做法就是逐漸回到以前的狀態，學習自然也就停止了。
也就是我們常說的“培訓時激動，培訓后感動，工作中不動”。
促動技術，一種基于心理學和腦科學的西方現代管理技術。是對傳統管理模式和傳統培訓理念的顛覆，因其獨特的優勢在國際范圍內受到廣泛認同，逐漸成為國際上主流的學習方式和組織發展模式。
而促動師則是運用專業的促動技術，協助組織提升個人及團隊績效，通過開發組織內部潛能而解決問題，促進組織發展。
促動師通過及時將潛在思考過程顯現在桌面上，促進思考的嚴謹性（客觀）以及思考的深度（反思），從而極大地提高解決組織現實問題的能力。
因此，現在越來越多的培訓師開始接觸并學習促動技術，希望通過這種行動學習技術彌補傳統培訓的不足，從灌輸外部知識的培訓課程到引導組織內部智慧的引導式工作坊。
掌握促動技術，成為促動師，不僅是培訓師向國際一流培訓導師邁進需完成的使命，也日益受到企業董事長、總經理、營銷總監、培訓管理者、人力資源總監等高層管理者的青睞。
從培訓師到促動師，能幫助企業解決培訓難以學以致用的難題，也意味著培訓師的定位從知識管理工作者上升到CEO的戰略伙伴，這是一個很高的層次。
階段4：從促動師到教練
“企業教練”對大多數中國企業界來說，可能還是一個新生事物，但是這項技術已令無數歐美企業在知識經濟時代獲得了巨大的成功。
《公共人事管理》對企業采用培訓加教練的效果調查比較發現，培訓能增加22.4%的生產力，而培訓加教練可以提高88%的生產力。
專家預測：“企業教練”于未來數年間將成為最熱門及最具潛力的新興事業。
企業教練是21世紀經理人的新角色。
全球第一CEO杰克·韋爾奇是一位出色的“企業教練”，他在GE所倡導、推行和身體力行的教練式領導模式，令GE成為世界第一。
在楊瀾對他的一次專訪中問及他退休后的打算時，他回答“只想靜靜地做一名企業教練”。
教練技術是以“以人為本”的人本心理學原則作為出發點，以源自體育的教練實踐作為切入點，以經典管理理論、NLP實用心理學和九型人格性格學作為三大支柱。
培訓師作為企業文化的踐行者和傳播者，首當其沖應肩負起“以人為中心，以成果為導向”教練文化的導入與建立，成為企業內首批批忠實踐行教練文化與擁有熟練教練技能的內部教練隊伍。
教練型的培訓師，不僅能加深對人性的洞察，建立以人為本和綜觀全局的教練思維模式和行為模式，還能幫助企業管理者重新審視與反思傳統的管理及領導方法，突破傳統管理思維的局限，從而提升企業核心競爭力，實現企業的基業常青。
從促動師到教練
成為一名像杰克·韋爾奇這樣的企業教練是很多培訓師的夢想，走在這條路上的人也很多，但能真正成為一名合格的教練的不多，因為成為教練不僅需要專業的訓練，還要靠悟性和長期的實踐。
“因成就他人而成就自己”，這是很多培訓師的信念，很多培訓師也是憑著這個信念，成功的實現了從管理者到培訓師、促動師，再到企業教練的跨越，這個路徑很清晰，走好卻不容易，但一路上有這個信念相伴，風景很美！