“炸掉你的人力資源部”
拉姆先生曾認為大部分CHRO不能滿足CEO的期望，因為他們不熟悉業務，也沒有辦法把人力資源工作和工作戰略更緊密結合起來，所以應該把偏行政類的工作分拆出去交給財務部門管，人力資源的工作聚焦在人才領導力主題上。
對于“分拆人力資源部”一文的起源，查蘭表示：自己在某一天連續被兩位大型公司CEO以及哈佛商業資深編輯表達了他們對目前HR的不滿，經過一整天的交談對話，他們得出的結論是人力資源部需要徹底打開、進行大規模調整，于是有了這篇文章——分拆（炸掉）人力資源部。
“現在是HR的時代，HR可以給公司創造更大價值”
拉姆·查蘭在很多優秀的CHRO身上看到了所有HR需要的特質，從跟他們的交流中也得到了非常明確的結論：作為HR，自己要進行大幅度的自我提升。
1996年從聯合立法出來加入印度大型企業集團的HR，目前他已經是一家年銷售收入450億的大型企業HR副總，與此同時他還掌管著年銷售收入高達20億美元的公司，所以他既是業務部門領導人同時又是HR領導人。
這個例子告訴大家，很多優秀的HR領導人，也可以給公司創造更大的價值。
去年在全美的人力資源協會上，拉姆·查蘭通過對現場30名大型企業CHRO的調查得出結論：80%的HR都曾有過其他業務方面的經驗，這是一個非常好的現象，也說明了業務能力在HR領域的重要性。
現在是HR的時代，公司特別需要HR發揮它的作用。曾經公司最重要的職能條線是CFO，他們跟蹤企業的經營業績，預測企業的未來成長，對企業做詳細規劃。但在未來的時代，業績是由人做出來的，所以HR尤為重要。
下面是HR、CHRO能真正為企業創造價值的五件事：
第一，公司的核心高層以及最關鍵的技術人才，一定要有最好的優秀人才。
如果公司有1萬人，人力資源負責人應該先把其中最重要的200人找到，把他安排在合適的崗位上，這200人未來會成長為企業的中堅力量，對于企業來說，這位HR就創造了重要的價值。
第二，HR推動企業轉型的時候，要在一些關鍵技術算法方面找到合適的人才，給他們提供合適的崗位、權利和資源，讓他們真正發揮他們的作用。
對于一個CFO來說，如果他不能處理分配好企業的財務資源，不能對企業的財務資源進行有效的盤點規劃以及應用，他一定會被公司的CEO和董事會請出公司。CHRO也一樣，CHRO要在公司的最關鍵崗位上為公司找到合適的人才，為公司做人員配置。因為為企業做出業績的是人，CHRO是企業人力資源的守護者和價值創造者。所以做好人力資源規劃對于一個企業來說非常重要。
第三，把企業的高管團隊跟競爭對手的高管團隊進行比對，分析出自己的優勢劣勢并進行分析，這是非常重要的工作。
企業之間的競爭就是人和人之間的競爭，這些高管團隊對于企業來說有重大的影響。比如即將破產的蘋果公司在喬布斯和他的新團隊到來時改變了命運；諾基亞在受到蘋果挑戰時，沒有任何改變，后來的結果大家都知道，即使它是世界第一的品牌也沒有任何作用。
第四，要能預測企業的經營結果。
CFO會給企業做三年規劃以及經營結果預測，而這些只是數字而已，這些業績都是人做出來的，所以在這個過程中，CHRO要根據現在人力資源的狀況判斷未來企業的經營結果。
第五，給企業打造強有力的招聘能力。
團隊打造是第二位的，人才培養也是第二位的，第一位是招人，招聘是自上而下各個層級都需要做的工作。
在這個過程中，CHRO要有對企業進行診斷的能力，要看企業經營中做的好與不好的地方以及原因，這些都是非常重要的環節，也對一個CHRO提出了很高的要求。 就像CFO預測企業做財務規劃一樣，CHRO或者HR條線的人要做人才規劃。在這個過程中，會涉及到需要相互配合的其他流程：一是很多行政工作已經被自動化取代了，二是我們把時間花在行政上的收益較少。在很多數字化企業中，行政工作已經和公司的財務系統合為一體，完全由系統自動完成。