【思考】人力資源部在公司的貢獻究竟在哪？
小微導讀
對于這個問題，很多做人力資源的人問過我，當然也包括了一些在中小企業做HRD的同行。對于這個問題，一百個人有一百零一種答案。 針對人力資源部這個部門的叫法，每個公司都不盡相同，有人力資源部，有人事部，有行政部，有人事行政部，有行政人事部。雖然他們的叫法不盡相同，但都在執行人力資源的職能。那人力資源部的職能是哪些呢？
我們先對這個問題作一次盤點（此次盤點是從人力資源的六大模塊來進行盤點的，可能盤點的不全，但我個人認為包含大部分）：
2、進行人員的招聘與配置工作，根據公司的戰略，結合人力資源規劃，參照公司的組織架構，依據公司的招聘計劃來實施人員的招聘與配置工作；
3、進行人員的培訓與開發工作，這個工作同樣是根據公司的戰略，結合人力資源的規劃而做的，同時參照公司的人才梯隊建設、員工的發展晉升通道，依據公司的培訓體系來實施；
4、解決員工生存與發展所必須的薪酬與福利問題，讓員工在公司里能充分發揮其主動性和主觀能動性；
5、為解決員工在公司從業的能力發揮問題，即績效問題；
6、建立適應且適合公司發展所需的企業文化，建立公司與員工和諧發展的員工關系體系。
當然，從人力資源的六大模塊當中滋生出了很多其他的職能。隨著社會的發展，各個崗位的分工越來越細化，人力資源的工作也在不斷地分化，職能的分工也不斷地變化著。于是產生了人力資源三支柱，又稱三大支柱——COE、BP、SSC。
HRCOE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，為HRBP提供技術支持。他的角色首先是設計者，是運用領域知識設計業務導向、創新HR的政策、流程和方案，并持續改進其有效性；其次是控制者，管控政策、流程的合規性，控制風險；第三才是技術專家，對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持。
HR BP是人力資源業務戰略合作伙伴，他的角色首先是戰略伙伴，在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行。其次是解決方案集成者，集成COE的設計，形成業務導向的解決方案。第三是HR流程執行者，推動HR流程、支持人員管理決策。第四是變革推動者，扮演變革的催化劑角色。第五是關系管理者，有效管理員工隊伍的關系。
HR SSC定位于員工呼叫中心，他的角色首先是員工呼叫中心，支持員工和管理者發起的服務需求。第二是HR流程事務性處理中心，支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）。第三是HR SSC運營管理中心，提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。同時HR SSC是HR效率提供的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。
無論公司的發展到任何階段，也無論公司的戰略規劃做的如何的好，都離不開人來完成?；蛟S有人會說現在已經在大范圍內實行了機器代替人工。誠然，現階段甚至在將來很長時間機器會代替部分的人工工作，但絕對不是全部。于是乎工作還要人來完成，離開人都是空中樓閣的建立。于是人力資源部對公司的貢獻是圍繞著人來運作的，離開人，人力資源也就失去了存在的價值。
既然我們都知道企業的發展離不開人，那么人從哪里來？
我們不是女媧，會點泥成人；我們不是創世者龐德，能用樹皮造人；我們不是薩拉潘代，會造石人、鐵人和泥人；同樣的我們也不是創世者喬奧克，可以用泥土和雜草造人。我們只有招人，為公司的發展招人，招到能給公司作戰略規劃的人，能讓公司戰略實施的人，能開拓業務的人，能為公司產品占據廣袤市場的人，能為公司核算成本及收益的人，能為公司生產的人，能實現品質保障的人，能研發新產品以滿足客戶需要的人……，所以招人是公司人力資源的第一個貢獻；
人力資源的第二個就是用人，所有的人招過來后不是沒有目的的，其根本目的就是用來用的。哪怕招過來的人只是用來看的，用來花公司的錢，那也是一種用途。那怎么樣才能把人用好呢？我們做一個這樣的假設，假如一個初中未畢業一直生活在農村里的大媽，你讓她去管理公司，會不會成功？有可能，但生活中的陶華碧畢竟是少之又少的人。當然，你讓一個市場經濟學博士去掃大街，他能不能掃的好？有可能，但能把自己的尊嚴放下來的人屈指可數。于是我們想到了一個詞——專業的人做專業的事。把適合該崗位的人放到該崗位上去，讓他發揮自己的光和熱。這是用人的第一事項。
第二、當該崗位的人工作不積極、不認真或做事沒有達到效果，我們用什么方法來使其發揮自己的知識體系和經驗的運用呢？人們往往想到的是績效管理和績效考核（申明：績效管理涵蓋了績效考核的內容）。沒錯，績效管理與績效考核能在某一種層度上激發員工的積極性，但當績效考核失去了其激勵作用時，人們又怎么辦呢？這個問題還會回到馬斯洛的五大需求上來。股權激勵、績效管理、與員工溝通探其終極目標就是在于用人，在于如何將人用好。
第三、我們知道，企業之所以開企業，是為了持續穩定性營利。企業為了實現做大做強，首先就必須在市場上占有一定比例的份額。所以誰都在不斷地從同行獵挖一些人才，與此同時不使自己的人才給同行獵挖走。在這里我們就想到了一個新的問題：每個公司都在不斷地培養新人，培養沒有經驗的人，其目的在于什么？絕對不會是為了給同行培養人才，也絕對不是說所謂的為國家、為社會培養多少人才，而是為了讓那些人才的技能得到提升，從而讓他們為本公司創造大于他們現在給公司所帶來的價值。不論歲月的流失，人員的更迭，只要公司有那么一套培訓體系在，只要公司還真正按照自己的培訓體系來執行，而且執行到位的話，他都是讓自己更好地使用這些人的能力，提高他們在公司所產生的價值，所以培訓也是人力資源用人這一貢獻的行為之一。
人力資源的第三大貢獻在于棄人（在此可能會有很多讀者和HR從業人員不認同，會認為是留人，認為公司做好員工關系是為了留人，本文的作者個人認為HR的第三大貢獻在于棄人）。首先我們來看一個原理：彼得原理，大家都知道什么叫彼得原理。那好，當一個員工出現了這種彼得現象的時候，我們該怎么辦？我們要么就把他留在公司，終其所老，那老了以后呢，他該棄甲還鄉了吧。那請問棄甲還鄉是棄還是留呢？如果該員工沒有留在公司，而是去了同行，那他還是棄了吧（不管是公司是被動的棄人還是主動的棄人，總之最后都是棄了）。
其次，新入職的人員在試用期內不符合公司的發展或與公司的文化格格不入時，公司的掌舵者是不是要HR人員提供有利于公司的所有證據然后讓HR伙伴們去做壞人，把該員工辭退，答案是肯定的，這還是棄人。
再次，老員工在原來的職位或新的工作崗位上，經過培訓都不能實現公司對其的期望價值時，公司的掌舵者還是要求HR伙伴們去做這個壞人，要求HR伙伴們去辭退這個員工，唯一不同的是怎么樣辭退這個員工才能使公司的損失降到最低，怎么樣辭退才能讓員工不帶著情緒離開。
再次，有些員工在公司里一直兢兢業業，從未犯過錯，但如果有一天因他的過錯讓公司損失了，而且這個損失有可能是致命性的問題，那這個時候RH伙伴們還是做壞了，又實現在其棄人這一價值。
最后，我們假設某一個員工一直和公司發展一起發展，也從未出現過彼得原理的現象，公司也一直供奉著他，到了他離開這個世界的一天才讓他離開了公司，那我們能不能把這種現象作為一種棄人呢？我個人認為可以定義為用人和棄人兩大貢獻同時存在，其用人的貢獻到了終點，同時他棄人的貢獻才剛剛開始。
綜上關于棄人之說的述，無論在何種情況下棄人，都是隸屬于棄人這一大點上，唯一不同的在于何時棄，怎么棄。
洋洋灑灑寫了那么多，我個人認為人力資源部的真正價值或真正貢獻就在于三點：招人、用人和棄人方面。僅此三點，絕無他語。
來源：三茅人力資源網 肖子涵