美國(guó)著名管理大師彼得·德魯克說(shuō)：“大部分美國(guó)人不知道他們的優(yōu)勢(shì)何在。如果你問(wèn)他們，他們就會(huì)呆呆地看著你，或文不對(duì)題地大談自己的具體知識(shí)。” 其實(shí)這些話不僅適于美國(guó)企業(yè)員工也適于別的地方的企業(yè)成員，不管是普通員工，還是晉升到比較滿(mǎn)意職位的經(jīng)理層，都是這樣的：在忙忙碌碌中忘記思考什么是自身優(yōu)勢(shì)，大多時(shí)候更注重彌補(bǔ)自己的不足。就此問(wèn)題，美國(guó)著名的蓋洛普公司對(duì)近20萬(wàn)名公司員工進(jìn)行了研究，提出“揚(yáng)長(zhǎng)勝于補(bǔ)短”的新管理思維。
蓋洛普公司出版了一本名為《首先，打破一切常規(guī)》的暢銷(xiāo)書(shū)，指出這樣一個(gè)事實(shí)，即在大部分組織中都存在著對(duì)人性的兩大誤解：1.每個(gè)人都能做好幾乎任何事;2.每個(gè)人的最大弱點(diǎn)就是他進(jìn)步的最大機(jī)會(huì)。而世界頂級(jí)經(jīng)理們則有不同的看法，他們的觀點(diǎn)是：1.每個(gè)人的才干與眾不同;2.每個(gè)人最大的成長(zhǎng)空間在于其最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。這不僅是哲理，而且是實(shí)實(shí)在在的人力資源管理科學(xué)原理。這一思想是有歷史佐證的，美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)期間，總統(tǒng)林肯不顧別人勸說(shuō)使用貪酒但指揮有方的將軍格蘭特，結(jié)果打了勝仗，可見(jiàn)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的重要性。
該公司研究發(fā)現(xiàn)，基于“補(bǔ)短”的思想，大部分企業(yè)把大部分培訓(xùn)時(shí)間和資金都花在彌補(bǔ)員工的技能欠缺上，它們把員工做得不夠好的地方看作為“機(jī)會(huì)點(diǎn)”，認(rèn)為好的地方不必再加強(qiáng)，只要保持優(yōu)勢(shì)就足矣了，而缺陷是可以改進(jìn)的地方。這些企業(yè)把員工送到一些他們不擅長(zhǎng)也不熟悉的培訓(xùn)班以求克服弱點(diǎn)，在他們看來(lái)，克服弱點(diǎn)使每個(gè)員工具備更多技能是明智之舉。其實(shí)，這樣做的結(jié)果往往是對(duì)牛彈琴、少慢差費(fèi)，費(fèi)力不討好。事實(shí)上，忙于“補(bǔ)缺”而忽視其優(yōu)勢(shì)，最終是使每個(gè)人都發(fā)揮不出自己的才干，辛辛苦苦學(xué)了一些自己本不擅長(zhǎng)的能力，卻無(wú)法把工作做得更出色。因此，這是不明智和無(wú)效的方法。反之，把“強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)”作為培訓(xùn)原則，無(wú)疑是在好坯料上點(diǎn)石成金，使員工的素質(zhì)卓有成效地大大提高。就一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，其優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)和使用，將出現(xiàn)這樣理想的結(jié)果：先讓員工各有作為，產(chǎn)生優(yōu)秀成員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)后，大家一起所向披靡。
蓋洛普公司指出，不同的人會(huì)有截然不同的才干和優(yōu)勢(shì)，包括如下方面：成就、行動(dòng)、適應(yīng)、分析、競(jìng)爭(zhēng)、學(xué)習(xí)、交往、責(zé)任、自信、戰(zhàn)略、包容、紀(jì)律、專(zhuān)注、溝通、審慎、統(tǒng)率、學(xué)習(xí)、思維等等。就這些優(yōu)勢(shì)因素來(lái)說(shuō)，是沒(méi)有好壞之分的，關(guān)鍵是能夠發(fā)現(xiàn)和使用得當(dāng)。要做一個(gè)成功的管理者，必須充分了解員工各有什么優(yōu)勢(shì)，了解員工的核心勝任力，并把他們安排在合適的崗位上使其充分發(fā)揮其特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，在工作中取勝。這樣，長(zhǎng)“寸”就會(huì)賽過(guò)短“尺”，田忌賽馬不正是這樣致勝的嗎?
實(shí)踐證明，人力資源管理者更有效的做法是：首先，從組織的需要出發(fā)，花大量的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)把人選擇對(duì)，以節(jié)約日后的培訓(xùn)費(fèi)用。其次，通過(guò)目標(biāo)管理的方法來(lái)提出業(yè)績(jī)的要求，但不應(yīng)強(qiáng)求每個(gè)人都風(fēng)格一致，而應(yīng)當(dāng)讓每個(gè)人在自己的職位上有其發(fā)展空間、合理收益和不同追求的愿景。再者，還要注重培訓(xùn)重點(diǎn)，將之放在幫助員工了解自身優(yōu)勢(shì)和探索強(qiáng)化這些優(yōu)勢(shì)的途徑上，讓每個(gè)人都知道自己最擅長(zhǎng)和喜歡做的是什么。最后，應(yīng)當(dāng)設(shè)法幫助每個(gè)人發(fā)現(xiàn)前途，為員工設(shè)身處地地考慮職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，設(shè)法幫助每個(gè)員工拓展事業(yè)，而不必沿著公司的階梯提拔，以免導(dǎo)致脫離員工的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。
從員工的特點(diǎn)和意愿出發(fā)，發(fā)掘人的優(yōu)勢(shì)、培養(yǎng)人的優(yōu)勢(shì)、使用人的優(yōu)勢(shì)，才能夠形成“馬不揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想局面。做到上述工作，公司中的人力資本就可以達(dá)到最大化和最優(yōu)化。
來(lái)源：HRsalon