稻盛和夫說要對人生要有強烈的愿望，強烈到上天都會幫你。
基于一個強烈的愿望，用稻盛的話講叫做“燃燒的斗魂”，這并不是讓我們拼命的去工作，其實我們需要反思的是：如何更聰明的工作？
東方管理哲學經歷了實用主義、工具主義，個人的學習和發展階段也是一樣，有企圖心的年輕人在一個內外部學習機會都很充沛的環境中很快會進入到一個工具主義的階段，癡迷于概念與模型，并以此為相互思辨和較量的“價值觀”，這個階段幾乎每個人都會經歷，并且基本都要持續幾年的時間，之后才會被外界所打破，這個力量就是商業社會的本質以及跨界理念，回歸管理的出發點、經營的本質、甚至回歸生活與生存的某些意義上。
從大的趨勢上看，中國式管理現在被更多注入管理哲學和價值觀層面的內容，最典型的就是華為式的管理，這是一個特別的生態，多數企業在此前的20年都不能真正理解為什么華為要搞出一個“基本法”，因為在那個時代，多數的中國企業還在糾結要不要強調制度化管理，要不要合規合法的問題?，F如今，與華為“以奮斗者為本”的管理大綱相關的信息頻頻面世，很多企業，特別是高科技企業和民營企業忽然驚醒，“大綱”很重要！因為制度是不能窮盡的，并且往往制度是為一小撮人設置的，這一撮人往往不一定是公司的核心或優秀員工，我們為了一個次要矛盾，忽略了主要矛盾。
于是，我們步入了“人才管理”時代，我們開始強調雇主品牌，強調人崗匹配，強調全面激勵，強調風險管理（參考：《如何定義人才管理？》）。
于是我們開始說：“雇傭制已經結束，合伙與眾籌模式才是主流”。
世界最大的民營企業是一家叫“科氏”的美國公司，英文名叫INVISTA，其管理模式的頂層設計是一個叫做“MBM”的文化，即管理基于市場，在這個文化下，細分了5-6個關鍵管理要素，并形成綱要，當制度、組織結構、流程、部門協調出現障礙的時候，回歸到這個大綱，進行管理客戶，管理自身。
我向來強調出發點和目標感，讓我們思考為什么和怎么做。出發點強調價值觀，目標感對接有效行為。我觀察了身邊優秀的職業經理人和企業主，企業或個人快速增長的動力無不是源于這兩個方面：正確的價值觀和正確的行為！
華為的“以奮斗者為本”雖然不一定適合所有企業，但我們至少可以借鑒其基于管理理念的頂層綱要設計。什么是頂層綱要？可以參考的三個關鍵要素：
1、什么是正確的；
2、過程(組織、流程與人)如何；
3、如何評價和激勵。
談到頂層綱要，照搬華為一定是一個“你學不會”的結果，那么如何開展具體的內容設計，或綱要設計的邏輯是什么？
馬克思的政治經濟學理論認為，經濟基礎決定上層建筑?！耙芯烤裆a和物質生產之間的聯系，首先必須從一定的歷史的形式來考察這種物質生產。如果物質生產本身不從它的特殊的歷史的形式來看，那就不可能理解與它相適應的精神生產的特征以及這兩種生產的相互作用” 。因此，生產方式決定了“情、理、法”，而“情、理、法”也對生產方式起到一定的影響作用?！扒?、理、法”是文化的內核部分，是文化的本質。大到國家社會小到企業組織，任何的管理都是“情、理、法”的管理。在這里，“情、理、法”的涵義是廣義的。相應于“情、理、法”是文化內核，文化的外在表現是價值觀念、思維模式、人際關系和組織行為四個方面。也就是說，需要通過這四件事情的分析和整理，對接公司行業環境與戰略導向，形成此前提到的“頂層綱要”。
忽然發現似乎又有一點過度的專業主義，但既然仍然在出發點上討論問題，細致些也無可厚非。
科學管理目錄以及金字塔原理從某種意義上強化了當今的管理者主觀性與工具性，也帶來了管理成本的巨大浪費。相對于擰成一股繩的進攻性，但凡是以成本衡量的人力資本都是低效和失敗的，任正非說：“華為的人才，要的是具有敏銳的嗅覺，不屈不撓，奮不顧身的進攻精神，群體奮斗的意識”。相較于華為的“別具一格”，多數企業還停留在尚未達成規范的程度，因此，這個過程給我們的思考是，把管理基礎搭建起來的同時，不留遺力的開展價值觀梳理。
這一定是一個共贏的結果，包括對于組織中的每一個人。因為雖然以上說的是企業，其實個人也類似，在這個時代，成就導向的人因為激情、學習力和價值創造，從而獲得巨大發展，傳統價值觀的外向性格優勢不再，從另一個角度講，內向的人因為反思和自省力更容易做領導，一個人的果敢、擔當、意志力等要素將成為驅動個人價值和企業價值的關鍵要素。
來源：科石管理咨詢中心 Robin Yang