管理的職能是什么？如果翻看管理學教科書你會發現，管理的基本職能是計劃、組織、領導與控制。的確，這四項基本職能都是非常重要的，但是，谷歌的經驗告訴我們，招聘才是管理者最重要的工作。
為什么把招聘列為管理者最重要的工作呢？究其原因，是我們已經從管理革命來到了創意革命時代。自工業革命以來，企業里除了極少數從事產品研發的科技工作者之外，大量的員工從事按部就班的工作，他們具備基礎的知識與技能就能很好地履行自己的職責。即便是那些并不具備基礎知識與技能的新員工，也能夠在接受培訓后快速上崗并勝任自己的工作。因此，管理者從來不把招聘放在重要的位置上，而是由龐大的人力資源部門來承擔。即使如杰克?韋爾奇將大部分的精力放在對人的考察上，那也是針對極少數的中高層管理者而已。
如今的情況已經截然不同，對于創意型企業而言，人真正成為最重要的資產。對于創意型人才，是無法依靠基礎的培訓來批量生產的，根本不能指望招聘普通的員工并通過強大的培訓體系使他們成為創意精英，而成本最低的做法就是直接找到具備這樣素質和能力的人才并將他們吸納進來。
以蘋果為例，對于決定生產怎樣的蘋果手機及一系列蘋果產品的團隊來講，培訓難以發揮真正的作用，而對于那些參與生產蘋果手機的中國工人們來講，只需要具備基礎教育經歷并接受工廠的基本培訓就能夠讓一部部蘋果手機走向全世界。這就是兩者的根本區別。
那么，如何通過招聘集聚這樣的一批人才呢？谷歌給了我們一些啟示：
谷歌在如何招聘到優秀人才方面下了大功夫，因為這是一筆回報很高的投入。首先，怎樣的人才是適合谷歌的，關于這一點谷歌總結了所謂的“谷歌范兒”，包括上進心和抱負、團隊精神、服務精神、傾聽及溝通能力、行動力、效率、人際交往技巧、創造力及品行等特質。這些標準保證了進入谷歌招聘流程的候選人能夠最大程度符合谷歌的價值觀，也就是同道中人。
其次，如何對候選人進行有效的甄選，谷歌強調面試是一項重要的技能，面試并不是要進行一次禮貌的談話，而是要通過深刻而廣泛的問題來測試應聘者，比如讓不同的應聘者回答同樣的問題，鼓勵應聘者分享自己的經歷及從中得到的領悟，而不是簡單地拿簡歷說事兒；再比如提出一些出人意料的問題，讓應聘者難以拿事先準備好的答案來應付，從而識別候選人是否真正具備相應的素養。
第三，持續分析和優化招聘流程，提升招聘效果。谷歌對招聘流程的研究分析到了癡迷的程度，通過大量的統計分析來確定面試的最佳次數，他們的經驗是一個候選人正式成為谷歌前的面試不應超過4次。面試的時間不應超過30分鐘，時間過短無法深入了解候選者，過長則變得低效。如果應聘者能力素質不夠，你就不應為此浪費時間，如果能力出眾，30分鐘就足以征服面試官。面試官必須有自己的主張，谷歌專門為面試官進行培訓，指導他們如何評價應聘者。
還有，谷歌還設立招聘委員會來做出招聘決策，不僅如此，招聘委員會的人數也通過持續優化設定最佳規模，用人部門的經理則通過否決權來參與到招聘當中來。
去哪里固然重要，跟什么樣的人同行同樣重要。且不說工作，以旅行為例，沒有人愿意同話不投機的人一同旅行，因為那必將是一次糟糕的體驗，至少說愉悅的可能性不大。
谷歌認為，優質人才組成的團隊不僅能夠做出令人滿意的成績，還能夠吸引更多優質人才的加入。很多人加入谷歌，并不是頂尖的環境和設施，而是想要與頂尖的創意精英共事。在創意型企業，現有團隊中的優秀人才的確是吸引人才的利器，因為真正的創意精英相互吸引。咨詢公司的面試官在說服優秀候選人的時候，不僅僅會把公司的優秀人才作為招牌，而且把客戶的高層管理人員也作為招牌，因為咨詢顧問們不僅與公司的精英們共同工作，還會與客戶的高層管理人員一同研討企業發展中出現的具體問題，與這樣的精英共同工作無疑是一段美妙的職業經歷。
不過，使用羊群效應也需要精心策劃，你必須確保面試官是公司最優秀的人才。如果面試官是個庸才，招聘來的也極有可能是庸才，畢竟大多數人不那么愿意領導比自己更出色的員工。
招聘時不要太看重應聘者掌握了多少知識，而要重視他們尚未開發的潛力，理想的應聘者都是那些學習不輟的人，他們不僅有處變不驚的智慧，也有樂于享受變化的心態。
學習型人才不需要你投入重金培訓，他們會通過自我認知積極主動地學習。接到一項任務后，他們首先要做的是通過對任務的認真評估進行針對性學習，并將學習成果應用到工作當中來。即使是在工作之余，他們也會有自己的學習計劃和目標。在大多數員工等待你為他們提供培訓和學習機會的時候，學習型人才已經開始自我學習了，這就是為什么說招聘回報最高的原因。
除此之外，學習型人才還具備自驅動和自激勵特征。他們不會被動地接受任務，而是主動積極地思考自己要為團隊做出怎樣的貢獻，并付諸行動。他們不是琢磨如何應對上級的標準，而是以更高的標準約束自己。他們不會根據你支付的薪水來衡量自己的產出，而是盡己所能地提交工作成績，他們自信自己的付出一定能夠得到對應的回報。在他們心中，工作本身就是一種獎勵。
卓越的人才理應得到豐厚的報酬。體育賽場是迄今為止薪水最為透明的行當，NBA的超級巨星不僅年薪數千萬美元，還有數不清的廣告代言收入，而那些苦守飲水機等待垃圾時間上場球員的年薪可能只有區區幾十萬美元。在這里錯誤的不是超級巨星拿錢太多，而是替補球員缺乏更高的技藝，因為明星球員在每個晚上都要打出高水準的數據并帶領球隊獲勝，而替補球員僅僅在某一兩個晚上打出現象級水準就可以成倍提升他們的合同。因此，超級球星給球隊帶來了超常規的影響力和商業利益，理應獲取超出常規的回報。
如果說在制造型企業，我們還糾結于高層管理者與基層員工薪酬差距不能過大的話，那么在文化創意型企業，這種糾結是完全沒有道理的。如果你想帶領企業在競爭中獲取優勢，就必須以超出常規的回報來吸引優秀人才。在出版行業，傳統的編輯還在抱怨自己是在為著作者打工，優秀的編輯早已用豐厚的合同和無微不至的服務贏得作者的心。
當然，超出常規的回報并不意味著你要付出大手筆的薪水。吸引創業精英的因素，不僅僅是金錢，還有大展身手的機會、與高手共事，以及志同道合的價值觀等等。同時，優秀人才不屑于手捧鐵飯碗，他們對于將薪水與業績表現掛鉤習以為常，因此只有在做出卓越貢獻的時候，管理者才需要為這些精英提供優厚的回報。給一大批庸才提供低廉而穩定的薪水，不如給少數精英與業績相匹配的豐厚回報。
來源：經理人分享 李勇