HR年底如何做一次讓員工滿意的調(diào)薪？
今天和各位分享的題目叫“又是一年調(diào)薪時(shí)”，每年到年底的時(shí)候調(diào)整員工的待遇問題，是一個(gè)必須要干的活，老板必須得把它當(dāng)回事來做，作為HR也是一樣，因?yàn)檫@一塊如果搞不定的話，整個(gè)公司里面的感覺就不是特別OK了，所以往往我們?cè)谶@里面就要設(shè)定出很多規(guī)則。到年底的時(shí)候，每個(gè)員工都在想的是兩個(gè)問題：第一個(gè)問題是年底能發(fā)多少獎(jiǎng)金？第二個(gè)問題是今年年底的時(shí)候，公司調(diào)薪有沒有我？如果要調(diào)，調(diào)多少，漲多少工資。員工會(huì)想如果你給我漲薪，我可能繼續(xù)留下來，如果不給我漲薪，我可能想的就是要離開公司，對(duì)于企業(yè)老板這是個(gè)很大的一個(gè)挑戰(zhàn)，他也知道，調(diào)薪是必須要干的活，問題是到底要給誰調(diào)？因?yàn)槲胰ミ^很多公司，很多公司都是普調(diào)的方式，按照平均年限普通調(diào)整，每個(gè)人都增加一點(diǎn)。但是普調(diào)也有一個(gè)問題，普調(diào)的前提是認(rèn)為這些人的能力增長跟年度是掛鉤的，而且是平均的，事實(shí)上并不是這樣，很多人的專業(yè)能力、個(gè)人的業(yè)績水平并不是隨著年齡的增加而增加的，普調(diào)肯定是有問題的，但是要怎么調(diào)，你有沒有一個(gè)明確的方案，到底是給張三調(diào)還是給李四調(diào)，理由是什么，依據(jù)是什么，老板需要給這樣一個(gè)方案。有很多公司就是不給調(diào)工資，這樣的結(jié)果是什么呢？就會(huì)有一部分人員離職了。可怕的事情是，干得好的人離職了。對(duì)于一個(gè)公司而言，其實(shí)我們都希望把干得不好的人干掉，如果你的機(jī)制設(shè)不好的話，干得好的人會(huì)離職，從而導(dǎo)致整個(gè)公司戰(zhàn)斗力比以前要差很多，這就很麻煩。這么多年培訓(xùn)與咨詢的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)下來一個(gè)基本的思想，就是雙贏。在員工的升職加薪和我們的公司里面的人力成本之間，找出來兩條線對(duì)起來，然后變成一個(gè)雙贏。所以我們HR核心的工作就是要雙贏。第二個(gè)，我們要給該調(diào)整的牛人加薪，兩條線同步都要跑。可能有人會(huì)說，老師你這樣講，是不是加完薪之后人力成本上升了呢？但是你會(huì)看到所有的國外的公司怎么做的，其實(shí)控制人力成本的最好方法并不是不給員工加工資，而是要降低人數(shù)，很多公司開始進(jìn)行了裁員，就是把你的人力的冗余部分給它擠出來，把那些真正的干活的人留下，而不是說把那些干得不咋的的人留在公司。我們思考一個(gè)問題，就是一個(gè)公司的人力成本，它指的是什么呢？公司發(fā)的工資加上他的獎(jiǎng)金，加上公司承擔(dān)的保險(xiǎn)，然后再除以公司的收入或者是毛利潤，一般情況下除以毛利潤會(huì)準(zhǔn)一點(diǎn)，除以毛利潤它占一個(gè)比例。一個(gè)公司健康的是15%到20%之間，就是它的人力成本占比占到這么多，如果超過這個(gè)比例，就有點(diǎn)不太健康了。那么，到底什么情況下會(huì)導(dǎo)致人力成本過高？最重要的一個(gè)就是人均效率。就是人均產(chǎn)值做得好不好，然后就導(dǎo)致整個(gè)公司人力成本上壓力會(huì)特別大。其實(shí)人力資源有一個(gè)核心的動(dòng)作就是提高人效，把人數(shù)降到最低，這是人力資源要干的一個(gè)最核心的工作。這里有一個(gè)設(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候最核心的思想，就是優(yōu)秀員工的奶酪不能動(dòng)，再虧的公司，再做得業(yè)績不好的公司，你一定不要虧待那些業(yè)績好的人，如果業(yè)績好的人被委屈了，那你的業(yè)績就沒法再往前弄了，所以我們一定要把這個(gè)原則記住。第一步是調(diào)薪計(jì)劃設(shè)計(jì)。就要設(shè)計(jì)一套業(yè)績與收入掛鉤的機(jī)制，年度調(diào)薪也好，年度薪酬設(shè)計(jì)也好，一個(gè)核心的因素是什么？就是要把這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)出來。還有一個(gè)是薪酬水平調(diào)研，我們得知道別人家給多少錢。其實(shí)最精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)是什么？就是我這一類崗位在市場上，別人家怎么招聘的，競爭對(duì)手或者是同行業(yè)里面他們給多少錢，我要拿這個(gè)作為一個(gè)數(shù)據(jù)來調(diào)研，我覺得這是最有價(jià)值的，因?yàn)檫@樣調(diào)研完就知道我家的研發(fā)人員給多少錢，人家的給多少錢，按照我家這樣的數(shù)據(jù)招來的人是不是有競爭力。很多人告訴我，你看我們家老招一些菜鳥，招人老是招不進(jìn)來，原因是什么？其實(shí)特別簡單，就是因?yàn)楣べY給得低，沒有跟市場做對(duì)接。另外一個(gè)，有很多HR們自己做得比較low，就是HR里面底層做得不是特別好，不敢給高工資，覺得公司老板就這樣。事實(shí)上你說清楚之后，我相信今天大多數(shù)的老板是可以接受的，反正我去輔導(dǎo)，包括去看過的公司，老板們對(duì)于高工資來說，我覺得他能接受。其實(shí)調(diào)薪這個(gè)活特別的痛苦，前面你要建立的是崗位等級(jí)、崗位序列，然后把職位序列里面的不同等級(jí)的工資數(shù)把它做出來，把市場的數(shù)據(jù)調(diào)進(jìn)去，然后做一個(gè)匹配，這個(gè)是前面你要設(shè)計(jì)的規(guī)則，這是公司的規(guī)則，這個(gè)規(guī)則你需要快速地做。第二步就是盤點(diǎn)，什么叫盤點(diǎn)呢？就是給誰漲工資，我們說漲工資的一個(gè)最基本的要素是什么，哪些人是要漲工資的，我們要給幾個(gè)因素都具備的。怎么來盤呢？其實(shí)最重要的問題就是，我們要把全公司的人員，每個(gè)人的專業(yè)能力的評(píng)價(jià)、業(yè)績?cè)u(píng)定問題，包括態(tài)度評(píng)價(jià)問題、價(jià)值觀評(píng)價(jià)問題，包括人格特質(zhì)的匹配問題，年度做一個(gè)人力資源盤點(diǎn)。
第一個(gè)盤的是員工實(shí)際水平如何，過去我們用的都是部門申報(bào)，張三說我要給他調(diào)工資，李四說我要給他調(diào)工資，但是這個(gè)方法是有問題的，有的人特別能說，有的同事就不說話，我不說漲工資，但是他跳槽。其實(shí)不說話的人的貢獻(xiàn)可能更大，所以這個(gè)問題就來了，不是說會(huì)哭的孩子有奶吃。這么干的話，這個(gè)公司是有問題的，因?yàn)楹芏嗪⒆硬粫?huì)哭，特別是很多搞研發(fā)、技術(shù)的同學(xué)，他們臉皮都很薄，所以我們不能這么做，公司必須去建立機(jī)制，公司要有一個(gè)整體的立體的評(píng)價(jià)機(jī)制，關(guān)于業(yè)績的好壞，關(guān)于個(gè)人專業(yè)水平的高低，關(guān)于價(jià)值觀的評(píng)估，都得要做一個(gè)評(píng)價(jià)體系，然后把每個(gè)人按照一年度做一個(gè)評(píng)估盤點(diǎn)，把它套進(jìn)來，看看他的水平如何。水平的評(píng)價(jià)，就是我前面講的，按照崗位的等級(jí)，前面有崗位的職位序列，然后有相對(duì)應(yīng)的職位等級(jí)。最好的方法就是，研發(fā)都是軟件工程師，按照軟件工程師的等級(jí)來做，測試是測試的等級(jí)，銷售是銷售的等級(jí)，然后里面再分為幾級(jí)，然后寫出對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)的工資，然后進(jìn)行盤點(diǎn)評(píng)估，把這個(gè)人專業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行一個(gè)評(píng)價(jià)。第二個(gè)就是對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)我們?cè)瓉碜龅暮芏喙痉諷ABCD五級(jí)，我覺得一個(gè)人工資其實(shí)就分三等就好，第一是干得超出平均值以上的；第二，能湊合，我們不開他。第三種，沒及格，就三種最簡單。今天看起來我們的管理應(yīng)該變得更簡單。所以你就把員工先用專業(yè)能力評(píng)估評(píng)估出來，他是幾級(jí)幾等，把他評(píng)估到位，第二個(gè)，把這個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)出來是ABC。第三個(gè)，評(píng)估他的個(gè)人工作態(tài)度，這個(gè)人是不是老加班，這個(gè)人是不是交給他的活從來不說No，這個(gè)人是不是老推卸責(zé)任，我要給他評(píng)估出來。再下面就是價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。就等于有三個(gè)維度的評(píng)估，這樣一個(gè)人通過我們的系統(tǒng)就把它徹底盤點(diǎn)出來了，出來之后就會(huì)有三類員工：A類員工、B類員工、C類員工。第三步就是調(diào)薪了。A類員工是要調(diào)薪的，一般我們給A類員工的調(diào)薪幅度要大，我的建議是50%到100%之間，就是我給你漲至少要漲50%以上，這類員工業(yè)績好，個(gè)人的能力提升快，不給他漲工資，這累人特別容易跳槽，第二類的員工稍微調(diào)一點(diǎn)，跑贏GDP，10%、20%，或者是10%到30%，調(diào)一個(gè)數(shù)據(jù)就可以了。第三類是不調(diào)的，有的人業(yè)績做得一般我就不調(diào)了，專業(yè)能力沒有增長也不調(diào)了，個(gè)人的價(jià)值觀有問題也不調(diào)了。其實(shí)對(duì)有些人來說，不調(diào)就是降。我們要控制調(diào)薪數(shù)量的比較。一般情況下，我個(gè)人在做的時(shí)候，比如說一個(gè)公司，經(jīng)常我跟他們講，我說假設(shè)一個(gè)公司有100人，年底調(diào)薪的人，我建議控制到30%到40%，你不要都調(diào)，哪怕大家對(duì)表現(xiàn)好，我也要控制，少數(shù)人調(diào)薪，但是我要給足額度，這樣我能夠把有限的調(diào)薪的總額分配到少數(shù)人身上，這樣能夠起到激勵(lì)的作用。所以調(diào)薪的思想，在這兩年，我也在輔導(dǎo)一些公司操作，我們發(fā)現(xiàn)這里還有很多問題，比如說這個(gè)評(píng)級(jí)評(píng)的一定是科學(xué)的嗎？業(yè)績考核一定沒問題嗎？往往不是，我們還需要開幾次調(diào)薪的會(huì)議。當(dāng)你把這些都調(diào)完之后，還要做的一個(gè)工作，就是要做未來一年的薪酬設(shè)計(jì)。未來一年的薪酬設(shè)計(jì)，最重要的是你需要把大家基于下一年度的業(yè)績的情況，把現(xiàn)在的收入掛鉤做出來。其實(shí)員工級(jí)的我前面講了，這是比較簡單的，就是牛人漲工資，業(yè)績不好的人干掉，通過優(yōu)化團(tuán)隊(duì)來做，你調(diào)薪完之后，再加上一些浮動(dòng)薪酬的時(shí)間，基本上員工的工資部分，他的滿意度不會(huì)太差。業(yè)務(wù)經(jīng)理的工資，很多公司在這方面是有問題的，簽責(zé)任狀的時(shí)候，員工想的是我要干多少額度，給我多少錢，老板想的是，你先給我干多少額度，我再看多少錢，兩個(gè)人之間是對(duì)立的。所以年度責(zé)任狀怎么來簽，這是一個(gè)挑戰(zhàn)，我今天不講具體的績效考核KPI怎么提取，只講薪酬部分，它的核心的思想就是做多少的貢獻(xiàn)等于多少的年薪。比如下面有很多事業(yè)部，這個(gè)經(jīng)理說今年要掙50萬，可不可以給呢？我想告訴各位，那個(gè)經(jīng)理想要多少錢都沒關(guān)系，每個(gè)人定的目標(biāo)可以定得高一些，這個(gè)是鼓勵(lì)大家一定要多掙錢。這個(gè)難點(diǎn)是如何把貢獻(xiàn)掛鉤起來，固定工資略有浮動(dòng)或不動(dòng)，你所有想要掙的錢都跟你的業(yè)績掛在一起，都跟你的橫財(cái)掛在一起，你想掙橫財(cái)，你得做出突出的貢獻(xiàn)。你今年想掙50萬，現(xiàn)在月薪只有15000，如果你要能達(dá)到什么樣的結(jié)果，等于多少多少錢，這么來做。這么做的好處，老板們基本上不太會(huì)反對(duì)。作為員工來說也能接受，員工也會(huì)覺得你現(xiàn)在15000，你想掙50萬為什么不可以。我去很多公司，大多數(shù)老板們都會(huì)想得開。老板們想不開的是什么？就是我們沒有建立這樣的機(jī)制，告訴員工你可以議價(jià)，你可以告訴我你想掙100萬，我告訴你，100萬等于什么，我告訴你如果你做這個(gè)業(yè)務(wù)100萬，今年是2000萬的收入，明年你要做到3000萬，如果你能干到3000萬，我就給你100萬，因?yàn)樽龅侥莻€(gè)值不容易，所以我就跟你談個(gè)好的條件，跟你簽個(gè)責(zé)任狀，你就使勁干。不確定的因素，不確定的錢數(shù)部分，我覺得這將成為我們?cè)谛匠暝O(shè)計(jì)中最核心的部分。換句話說，我們一定要加大整個(gè)浮動(dòng)部分的薪酬設(shè)計(jì)的核心的內(nèi)容，包括工資、獎(jiǎng)金，因?yàn)楦?dòng)部分對(duì)公司來說，它不發(fā)生就沒有錢，它的固定成本就比較少，它一旦發(fā)生了之后才會(huì)有錢。它發(fā)生之后，他的業(yè)績也比較厲害。我經(jīng)常會(huì)講那個(gè)案例，老板會(huì)一年花兩三千萬請(qǐng)一個(gè)顧問到公司來，為什么？如果按照純的2000萬、3000萬來說，我想告訴各位，太貴了。3000萬請(qǐng)一個(gè)顧問到公司來，每個(gè)月來兩天，你覺得這個(gè)值嗎？很多人認(rèn)為這個(gè)不值。但是它很值，值的原因是什么呢？因?yàn)榻衲旯镜氖兄导僭O(shè)是30億，經(jīng)過這么做了之后，市值一下子翻了一倍，今年公司的市值干到了60個(gè)億，老板有40%的股票，原來他一年有多少錢可以算得出來，30億的時(shí)候是12個(gè)億，翻一倍就變成24個(gè)億了。今年給我增加12億的身價(jià)，我付出3000萬，我肯定愿意付。所以，我們?cè)O(shè)計(jì)薪酬的時(shí)候，必須放開了去做，從運(yùn)營的角度去思考，業(yè)績高的人一定要多發(fā)錢，而且要給足。但是前提是什么？固定沒那么多，浮動(dòng)給得多，一定要跟這個(gè)掛鉤做起來，掛鉤到位之后把它拉開，然后這樣做就比較有意思了。作者：劉建華
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源：HRBar 人力資源管理學(xué)院
轉(zhuǎn)載：HRBar（ID：hrbar-jianhua）
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