HR如何判斷一個人是否具有高管的潛力？
管理學(xué)大師德魯克曾說，如果用一個詞來描述管理的本質(zhì)就是“責(zé)任”，用兩個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任”，用三個詞來描述就是“責(zé)任、責(zé)任、責(zé)任”。可見，責(zé)任之于管理是何等重要。1、“認(rèn)真的態(tài)度”模糊了“負(fù)責(zé)的本質(zhì)”有很多人認(rèn)為做事認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍就是負(fù)責(zé)；有人則認(rèn)為加班加點，勤勞肯干就是負(fù)責(zé)；有人認(rèn)為愿意或主動接受任務(wù)就是負(fù)責(zé)。這些觀念表面看起來是對的，但實際上并不是這樣。教科書或一般的領(lǐng)導(dǎo)者在談到責(zé)任時，幾乎都用一句話表述，即“認(rèn)真負(fù)責(zé)”，久而久之，在多數(shù)人的頭腦中形成了“認(rèn)真=負(fù)責(zé)”觀念。“認(rèn)真負(fù)責(zé)”其實包括兩層概念：認(rèn)真，講的是態(tài)度，是一種姿態(tài)；負(fù)責(zé)，其本意是要對結(jié)果負(fù)責(zé)，由于這句話連在一起使用，于是在人們心目中形成了“認(rèn)真=負(fù)責(zé)”的觀念，認(rèn)為只要做事認(rèn)真就算負(fù)責(zé)了，而沒有更進(jìn)一步想清楚對什么負(fù)責(zé)。作為管理者，必須要對結(jié)果負(fù)責(zé)。做事的態(tài)度、行為和過程只是達(dá)成結(jié)果的條件，不能用態(tài)度、行為和過程來代表結(jié)果，畢竟它們是兩回事，達(dá)成預(yù)期的結(jié)果才是對結(jié)果負(fù)責(zé)。對結(jié)果負(fù)責(zé)概念模糊的人常有以下表現(xiàn)：1）總是強(qiáng)調(diào)自己工作的辛苦性，工作的難度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。總想用工作量、工作時間來代替結(jié)果，證明自己是負(fù)責(zé)的，換取別人的同情與寬容。2）推脫責(zé)任。出了問題，趕緊撇清自己，申明與自己無關(guān)，證明自己的清白。3）找客觀理由，把問題歸因于外在事物或客觀原因。如經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，政策或制度限制太多，競爭對手太強(qiáng)等等。2、用“對組織負(fù)責(zé)”的概念泛化責(zé)任對象我們常常聽到管理者振振有詞地說“要對組織負(fù)責(zé)”，這種說法本身是沒有錯的。但是，如果責(zé)任不落實到具體對象上，所謂的負(fù)責(zé)就是一句空話。我們不能用寬泛和虛化的概念來模糊負(fù)責(zé)的對象。作為管理者，要非常明確地知道你負(fù)責(zé)的對象只有你的上級。一個組織的管理體系在其本質(zhì)上是為達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立的一套責(zé)任體系，這個體系正是通過每一個結(jié)點對上級負(fù)責(zé)而建立起來的。這是組織建立的基本原則。對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級的工作任務(wù)安排，服從命令聽指揮。這是對上級負(fù)責(zé)原則的最基本要求。在接受任務(wù)時，必須準(zhǔn)確理解上級布置的任務(wù)要求，包括任務(wù)的目標(biāo)、執(zhí)行的原則，以及現(xiàn)有的條件和基礎(chǔ)，特別要清楚界定結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)。同時，也要求上級布置任務(wù)時必須清晰準(zhǔn)確，重點突出，簡明扼要，切記不能模棱兩可。對上級負(fù)責(zé)，就是要及時與上級溝通工作進(jìn)展情況。讓上級了解情況，征詢上級的意見，必要時可以請求上級的支援。對上級負(fù)責(zé)，就是要接受上級對任務(wù)完成情況的檢驗和考核，包括對過程的監(jiān)督，接受上級的獎賞和懲罰。當(dāng)管理者與直接上司關(guān)系處理不好時，如何做到負(fù)責(zé)原則雖然很清楚，但現(xiàn)實中，有相當(dāng)一部分管理者處理不好與他們直接上司的關(guān)系，其根本原因就是沒有理解管理者必須對上級負(fù)責(zé)這一基本原則。下面兩種情況是比較普遍的現(xiàn)象。1）上司更替時。由于對上司有抵觸，導(dǎo)致上下關(guān)系緊張。作為一個職業(yè)化的管理者來說是不正確的心態(tài)，應(yīng)該糾正調(diào)整。2）上級的專業(yè)能力不夠強(qiáng)或水平不高。特別是一些基層工作的技術(shù)尖子、業(yè)務(wù)高手，他們喜歡去跟上級比技術(shù)、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑戰(zhàn)他，給他制造麻煩和困難。作為管理者，要努力成為內(nèi)行，在專業(yè)和業(yè)務(wù)方面要力爭成為行家里手，在下屬中樹立起自己的專業(yè)或技術(shù)的權(quán)威性。中高層管理者在業(yè)務(wù)技能上沒有太高的要求，但一定要熟悉、精通行業(yè)，成為行業(yè)專家。上級可能在某些方面不如下級強(qiáng)，這很正常，特別是在一些專業(yè)領(lǐng)域，但不影響他作為你的上級，也不影響他對你的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。作為下級，需要明白你的上級不是由你來挑選決定的，你的上級的考核和任免是由他的上級決定的，要相信組織的判斷比你個人判斷的正確性更高。作為下級，應(yīng)該積極、主動地配合上級做好工作，給上級提供信息、建議等。任何一個組織都會反對上下之間不和、鬧矛盾。如果直接上級有缺點或錯誤，可以通過正當(dāng)?shù)那馈⑼緩胶头绞竭M(jìn)行溝通和反饋。越級指揮或越級匯報都是管理者最常見的違反組織原則的行為。如果常常冒出這種想法，你的管理生涯可能會很快走到盡頭。對上級負(fù)責(zé)是指在崗位工作職責(zé)范圍內(nèi)，對工作成果負(fù)責(zé)的前提而言的，不是絕對地聽命于上級。上下級要建立正常的關(guān)系，是工作關(guān)系，是共同目標(biāo)的關(guān)系。絕不能形成人身依附關(guān)系，上下級如果形成人身依附關(guān)系，就會結(jié)成幫派，就會破壞組織的純潔性和團(tuán)結(jié)性，甚至有可能走向犯罪的道路。如果上級在做有損企業(yè)組織或國家利益的事情，或者在進(jìn)行某些犯罪的行為，在有確切的證據(jù)的情況下，應(yīng)該進(jìn)行堅決的斗爭。這時候才是體現(xiàn)對組織負(fù)責(zé)，對社會負(fù)責(zé)，對國家負(fù)責(zé)的精神。如果在大是大非面前，只顧及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最終也會受到法律的制裁。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，管理者要達(dá)成經(jīng)營管理目標(biāo)會遇到很多困難，甚至在做出了比較大的努力之后，目標(biāo)仍然未能實現(xiàn)，這時候該怎樣面對這樣的局面呢？真正負(fù)責(zé)任的人，在接受任務(wù)后，會全力以赴，奮力拼搏，力爭超越目標(biāo)，達(dá)成最佳結(jié)果。他們會全身心投入到完成目標(biāo)和任務(wù)的過程中，遇到再大的困難，也不會放棄、不會推脫、不會逃避。他們會想盡各種辦法，調(diào)動各種資源，必要的時候甚至自己撲倒在槍口上。在現(xiàn)實生活中，每一個人都需要有責(zé)任意識，不僅僅是管理者。所謂責(zé)任意識，說簡單點就是自己的事情自己搞定，不要依賴別人，可以請求支援，不要讓別人來替代你做事。特別是在企業(yè)中，更要求每一個人都要有強(qiáng)烈的責(zé)任意識。企業(yè)的管理者則需要更強(qiáng)的責(zé)任意識，或者說只有具有更強(qiáng)責(zé)任意識的人才能擔(dān)任管理者。組織任用一個人，特別是任用一個管理者的時候，最重要的考慮是他/她的責(zé)任心，不能讓一個人在關(guān)鍵的時候掉鏈子，因為一個管理者的責(zé)任感關(guān)系到團(tuán)隊和公司的生死存亡、興衰成敗。作者：蘇永華
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源：人力資源雜志（ID：chinahrmo）
轉(zhuǎn)載：環(huán)球人力資源智庫（ID：ghrlib）
文章有刪減
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